但不管是以卡特彼勒为代表的基于互相尊重原则的互赢代理制模式，还是以三一为代表的对渠道掌控度非常高、渗透式管理式的代理制模式，亦或是近几年崛起的以民族品牌为代表的、核心要求就是销量和占有率的同盟军式的代理制模式，要想长远地走下去，都离不开价值观和文化的认同这一大前提。

每百元营业收入中的费用为7.93元，同比减少0.50元。股份制企业实现利润总额36347.3亿元，增长3.2%

负债合计85.08万亿元，增长10.5%。电力、热力、燃气及水生产和供应业实现利润总额2751.2亿元，下降12.5%。1-7月份，全国规模以上工业企业实现利润总额48929.5亿元，同比下降1.1%。1-7月份，采矿业实现利润总额9961.1亿元，同比增长1.05倍。每百元营业收入中的费用为7.93元，同比减少0.50元。

发生营业成本64.85万亿元，增长10.0%。产成品存货6.01万亿元，增长16.8%。据统计，2022年，已经有70%左右的农机企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。

以多维度能力和绩效进行阶段性人才使用、提升和评奖机制，注重人才整体素质的提升，保持人才团队的活力。数字化转型已成为农机企业发展的必然趋势，布局越早获得的先发机遇和竞争优势就会越多。三是构建高绩效激励约束机制，吸引高素质人才加盟。主要原因是供给端企业的转型发展缺少数字化人才团队的支撑。

数字化发展处于被动推动阶段。部分农机企业围绕企业数字化转型目标，开始将数字化管理、应用和技术人才招聘纳入人力资源发展规划和年度计划，设置专门的数字化组织机构和人才招聘岗位，建立健全了数字化人才团队的招聘体系。

加强外部引进人才的阶段性验证，进行动态工作跟踪，帮助解决人员融合、职务等方面的困难，避免出现引进人才有才难施展的橘生淮北则为枳的现象。通过引进来、走出去等措施，对标行业先进企业，加大重点业务、关键领域的全员性数字化人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证等数字化建设的需要。运用市场化的手段，采取项目制、技术顾问、期权期股、技术入股等多要素激励数字化人才发挥作用。农机企业拥有的数字化人才的数量、质量，直接决定着企业数字化转型的成败。

开展交叉培训、互动提升等措施，大力培养复合型人才，能够满足序时性人才余缺调剂需求。二、数字化人才团队建设结构性障碍 农机企业有着规模庞大、门类齐全、体系完整的整体优势，但同时也存在着创新思维不足、数字化转型不快等薄弱环节。加快建立数字化管理人才、数字化应用人才和数字化技术人才是当前农机企业面临的一项重要工作。拖拉机 四是开展全员性技能培训。

领先企业通过和猎头公司、自身平台的内外协作、优势互补，已经实现了数字化人才的定向招聘、专属招聘和合作招聘，全力猎取多维度的数字化人才，全力推动企业数字化发展目标。拖拉机 二是人才培养力度逐步加强，团队综合素质持续提高。

一是查找薄弱环节，明确发展方向。四是构建成熟的发展机制。

从发展现状看，一些传统企业及中小农机企业仍处于数字化发展的起步阶段，数字化意识较为薄弱和模糊，业务转型也处于初期阶段。二是将数字化人才需求纳入人力资源发展规划，进行全局性、阶段性需求资源布局，有效解决人才需求不足的现状。建立健全了较为系统、正面的激励约束机制，开展项目制、期权期股、要素分配等方式，给予高层次领军人才、金牌项目经理、管理专家相应的市场化待遇，调动数字化人才团队的积极性，为企业持续健康发展注入新动能。一是人才招聘体系不断完善，积极加强数字化人才引进。一、农机企业着力推进数字化人才建设 农机行业部分大型企业、新兴企业数字化意识较为深入，主动将数字化人才作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，数字化程度相对较高，已经实现了研发、营销等部分单元的数字化，不断推动着企业数字化人才的落地实践。数字化人才作为企业数字化转型的关键支撑，需要农机企业打破传统用人模式，加快破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。

实施以才定岗定薪制度，机会、舞台、待遇留给爱岗、敬业、有作为的人才，保持高素质人才团队活力。一些企业实行单一的级别工资制度，激励约束机制欠缺，高层级人才、专家团队能动性不足。

从农机企业转型进程来看，需求端的数字化已经具备良好的基础，用户的接受能力较高。受地缘、人缘、传统、思维等因素的影响，一些农机企业没有将数字化转型作为企业发展的首选项，缺乏精确化选才、识才、用才机制，没有建立数字化人才引进信息库、人才招聘和培育机制，自觉不自觉弱化了优秀数字化人才的引进、使用和人才团队管理工作，已经严重制约了企业的发展

采取内外并联、闭环管理、协同升级人才招聘机制。通过引进来、走出去等措施，对标行业先进企业，加大重点业务、关键领域的全员性数字化人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证等数字化建设的需要。

农机企业主动利用内外部资源，通过内部培训、校企合作、项目培训等方式，构建了适合自身发展的数字化人才团队。部分企业只重视数字化技术人员的招聘和使用，忽视了数字化管理和应用人才团队的建设，达不到数字化转型的效果。数字化人才作为企业数字化转型的关键支撑，需要农机企业打破传统用人模式，加快破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。条块推进方面，缺少对数字化组织职能的承接，组织机构和岗位基本处于空缺状态。

三是构建高绩效激励约束机制，吸引高素质人才加盟。加强外部引进人才的阶段性验证，进行动态工作跟踪，帮助解决人员融合、职务等方面的困难，避免出现引进人才有才难施展的橘生淮北则为枳的现象。

部分农机企业围绕企业数字化转型目标，开始将数字化管理、应用和技术人才招聘纳入人力资源发展规划和年度计划，设置专门的数字化组织机构和人才招聘岗位，建立健全了数字化人才团队的招聘体系。受地缘、人缘、传统、思维等因素的影响，一些农机企业没有将数字化转型作为企业发展的首选项，缺乏精确化选才、识才、用才机制，没有建立数字化人才引进信息库、人才招聘和培育机制，自觉不自觉弱化了优秀数字化人才的引进、使用和人才团队管理工作，已经严重制约了企业的发展。

农机企业拥有的数字化人才的数量、质量，直接决定着企业数字化转型的成败。拖拉机 二是人才培养力度逐步加强，团队综合素质持续提高。

三是优化激励约束机制。建立健全了较为系统、正面的激励约束机制，开展项目制、期权期股、要素分配等方式，给予高层次领军人才、金牌项目经理、管理专家相应的市场化待遇，调动数字化人才团队的积极性，为企业持续健康发展注入新动能。发展规划上，一个业务单元一个思维，没有结合业务情况进行运筹帷幄、长远布局，造成数字化推进及相关人才发展布局缺失。利用数字化公司、研究机构等智力平台，实现外部资源的定制化技术培训，提供相应的专题训练与定制化服务，加快提升本企业员工素质。

一是查找薄弱环节，明确发展方向。一、农机企业着力推进数字化人才建设 农机行业部分大型企业、新兴企业数字化意识较为深入，主动将数字化人才作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，数字化程度相对较高，已经实现了研发、营销等部分单元的数字化，不断推动着企业数字化人才的落地实践。

领先企业通过和猎头公司、自身平台的内外协作、优势互补，已经实现了数字化人才的定向招聘、专属招聘和合作招聘，全力猎取多维度的数字化人才，全力推动企业数字化发展目标。实施内部培训，开展数字化管理、应用和技术人才与业务单元互换岗位交流、老带新等措施，提升交叉应用能力，促进内部技术能力的流转和传承。

供给端的数字化发展整体仍处于起步阶段，跟不上用户的步伐，供需失衡的结构性制约了数字化转型。拖拉机 四是开展全员性技能培训。